A conta que parou de fechar
Entre 2014 e 2024, os contratos do FIES no Brasil caíram de 700 mil para 30 mil por ano.
Uma queda de 95,7%.
Esse número não é da minha operação: é do programa inteiro. Eu respondia por uma operação de ensino dentro dessa queda, e é aí que a história começa a ser sobre decisão e não sobre mercado.
Eu não escrevi o modelo
Preciso ser exato nisso, porque a diferença é o assunto desta edição.
Eu não sentei para programar. Como gestor, decidimos que aquele modelo tinha de existir, definimos qual pergunta ele responderia, e eu respondi pelo resultado dele na operação.
São dois trabalhos diferentes, e o segundo é o que quase nunca aparece nas conversas sobre IA. Escolher o problema é decisão de negócio. Resolver é engenharia. Quando a primeira não acontece, a segunda produz coisa bonita que ninguém usa.
O instinto que todo mundo teve
Quando a receita cai assim, uma resposta aparece sozinha na cabeça de todo executivo: cortar desconto.
A lógica é impecável no papel. Se o desconto médio cai, a margem por aluno sobe, e o resultado se sustenta enquanto o volume não voltar.
Tentamos. A conta não fechou, por um motivo que só ficou óbvio depois: desconto linear trata todo aluno como se todos tivessem a mesma chance de continuar. E eles não têm.
A pergunta certa era outra
Cortar desconto de quem ia ficar de qualquer forma não muda nada: o aluno continua matriculado e a empresa ganha a diferença.
Cortar de quem já estava com um pé fora é o oposto: o aluno sai, e a empresa perde a mensalidade inteira em vez de ganhar a diferença.
Então a pergunta nunca foi quanto desconto dar. Foi para quem. E essa não se responde com planilha, se responde com probabilidade. Foi aí que o modelo preditivo de evasão entrou, para estimar aluno por aluno a chance de ele não estar matriculado no semestre seguinte.
O que a decisão exigiu de nós
Três coisas, e eu uso as três até hoje.
Escolher o problema. O bom problema de IA é aquele em que alguém já decide no escuro, em volume. Se ninguém decide, não há o que otimizar. Se decide pouco, não paga o esforço.
Definir a métrica antes. Acurácia não paga conta. O que pagava ali era matrícula mantida por real de desconto concedido, e essa métrica é da gestão, não do time técnico.
Responder pelo resultado. O modelo não substituiu ninguém: ele mudou a pergunta que a área comercial levava para a mesa. Quem responde por essa mudança é quem manda, não quem programa.